柳传志在商言商：从联想教父到交棒退隐的35年商海路

于中国企业界里，“教父”这般的称号有着极重的分量，这一来意味着有着深远的影响在其中，二来意味着有着备受争议的遗产在了，联想着创始人柳传志身为这个称号的holder，其商业路径加上接班人的选择，直至如今依旧是观察中国民营企业发展的关键样例。

“贸工技”路线的现实选择

柳传志给联想选定的“贸工技”途径，长时间处在争议核心处。在二十世纪八十年代，中国市场欠缺成熟的风险投资体系，科研资金相当有限。柳传志的决策依据一个现实情况：一定要先求得生存，再谋求发展。

联想借助代理国外电脑之类有关贸易的活动，继而积累起了第一桶金，这并非是对技术予以轻视，而是处于资本匮乏的那个年代，为后续投入寻觅必要基础，好多批评者把当时的客观条件给忽略掉了，对于企业而言生存可是压倒一切的最为首要的问题 。

从企业家到投资家的转身

把联想集团交付给杨元庆以后，柳传志引领了联想控股的转变，此项转变完成于2000年之后，在这里，他自身的角色，从具体操持企业经营的企业家，变成凭借资本来布局产业投身其中的投资家 。

联想控股有着“战略投资”这样的定位，其目的在于去打造众多的产业支柱，柳传志期望借助对消费、服务、农业等板块进行投资，从而构建起一个更为稳固、抗风险能力更为强大的企业集群，并非仅仅依靠单一的电脑业务 。

上市破发与品牌混淆之困

2015年6月29日，联想控股于香港上市，然而首日股价便跌破发行价呀。其中一个关键缘由是市场对于其业务架构的认知处于模糊状态呢。众多投资者都无法清晰地分辨出联想控股跟旗下子公司联想集团存在什么样的区别呀。

前者是涉足多个行业领域的投资平台，后者是众人皆知的电脑制造厂商。如此这般的混淆状况，直接给资本市场针对其的估值判定造成影响，将控股公司于品牌独立性以及市场沟通方面所面临的挑战暴露出来。

接班人标准的清晰界定

很早的时候，柳传志以及当时担任总裁的朱立南就着手进行接班方面的规划。他们针对未来核心班子设定了明确定好的标准，这个标准是年富力强，标准要求其要更具创新精神，标准表示其要更为国际化。诸如此类，这些体现了他们对于未来商业环境变化所做出的预判。

将宁旻选作接班人，其被视作是这一标准得以落实的体现，他长时间于联想从事资本运作以及职能部门相关工作，对控股的多元化投资逻辑颇为熟悉，故而被认定为能够更加有效地推行既定好的战略方向 。

“在商言商”引发的公共讨论

2013年，柳传志于一次内部座谈会之上提出了“在商言商”，其建议企业家们在聚会之时要多去谈论商业方面的事物，而少去谈论政治内容。这样的言论一经说出，很快就在公共领域之中出现了发酵的情况，进而引发起来一场有关企业家社会责任可涉及范围界限的大规模讨论。

批评者觉得，大型企业以及其领袖必定有着社会影响力，不应该躲避公共责任。支持者却宣称，为企业创造利润、保障就业是首要的社会责任。这场争论不存在标准答案，然而揭示了企业家公众言论的敏感性。

新掌舵者的战略挑战

宁旻接任之际，联想控股遭遇明晰的挑战，部分被投资的企业存在业绩承受压力的状况，其股价呈现长期平淡的态势，他得为这规模庞大的投资实体寻觅全新的增长动力源头，还要将旗下公司的长期价值向市场清晰地传达出来。

他所承担的任务，并非仅仅局限于守成，而更是需要去进行创新。那么，究竟要怎样才能够在柳传志所打下的基础上，促使联想控股于新时代的产业变局当中持续保持领先态势，并且重新塑造资本市场的信心呢，这对这位新领导人的战略定力以及执行能力实在是一种考验。

在您眼中，可以用来衡量，一位被称作“企业教父”的人，其成与败的情况，最为关键的衡量标准，是去看他所打造出来的产品呢，还是去看他所培养出来的接班人以及传承下来的体系呢？欢迎在评论的区域分享您个人的见解。