柳传志谈创业与传承，专访回顾在商言商之道

一家公司，距离关门近乎仅差一步之遥，然而，一笔源自同行的关键投资，却极具戏剧性地扭转了其命运，并且，还开启了一段有关企业救赎以及传承的佳话。

投资拯救与困境突围

1998年时，金山软件处于生死攸关的时刻，面临着微软等巨头带来的竞争压力，致使公司运营困难重重，资金链状况危急万分，恰在此时，联想集团伸出了援助之手，其给予的一笔450万美元战略投资给金山软件注入了能延续生命的血液。

这笔资金，不但化解了紧急状况，还带来了信心以及资源。依靠联想所给予的资金跟渠道方面的支持，金山才能够去调整策略，稳定团队，将最为危险的时期安然度过。此次投资，并非单纯的一次财务方面的行为，而是中国 IT 产业早期那些巨头之间相互扶持的典型事例。

创业起点与原始积累

柳传志开启自身创业历程起始于40岁的那一年，1984年，他与十位一同工作的人员，在北京中科院的计算所的传达室这个地方，运用20万元的启动资金创建了联想，最开始的时候所怀抱的梦想简单朴实而又贴合实际情况，他跟自己的妻子曾经期望能够购置一辆用来骑行的三轮车，而后一起踏上旅行的路途，以此作为未来想要实现的目标，句号不能少。

在创业起始阶段，那情形真的特别困难。1988年的时候，柳传志领着团队朝着香港去开辟市场，最初拥有的资金仅仅才30万港币。他们是从最底层基础的贸易开始着手做起，先是给AST品牌的个人电脑进行代理销售，靠着这样的方式去积攒原始资本，并且还要深入地去了解海外市场的运作相关规则。

国际化与资本运作

凭扎实贸易，联想积累经验与资金。1996 年，联想开始积极借助资本市场，经多次配股融资，大幅降低企业财务成本，为后续研发及扩张储备丰富“弹药”。

这些有关资本运作的经验，给联想往后并购IBM个人电脑业务等大型国际化操作奠定了基础。柳传志很早便察觉到，企业若想做大做强，就一定要善于借助资本市场的力量，而绝不能只是依赖自身的利润积累。

危机应对与重掌帅印

在2009年的时候，全球金融危机突然爆发了，联想集团遭受了极为严重的冲击，出现可在公司历史上都少有的巨额亏损。就在这个危难时刻，已经退居到二线位置的柳传志坚决地选择复出，还在当年9月再次担任起联想集团董事长。

他和CEO杨元庆再次携手合作，很快让军心安定下来，对战略作出调整。采取了一系列行动，像削减成本、重组业务以及聚焦核心市场，联想在不长的时间里达成了扭亏为盈，证实了创始人于企业危急时候有着不可替代的定海神针般的作用。

传承理念与制度设计

柳传志就企业家传承问题，有着深入层面的思考，他出名地提出，要把联想构建成一个，不含家族的家族企业，所表达的是，企业应当如同家族企业那样，具备主人翁精神以及长期理念，然而实际的管理，要依赖职业经理人制度。

他参考了像巴菲特这类国际企业家的经验，于联想内部构建起系统的接班人挑选与评估机制。这一接班人计划会在高层里公开予以讨论，人选是明确的，然而并非是一劳永逸的，那会按照其业绩表现定期作出动态调整，以此确保了领导力的持续优化。

企业家责任与激励哲学

柳传志持有这样的看法，即当企业家发展到一定规模程度之后，其视野必然得超越业务自身，还得去关注宏观经济、社会政策甚至国际格局。而这种大局观乃是企业避开系统性风险、抓住时代机遇所需的前提条件。

在针对员工进行激励这一事情上，他秉持着分阶段且要有重点这样的主张。于创业的起始阶段，因资源处于有限的状况，激励举措必然得朝着决断企业能否存活的领军骨干予以倾斜。只有在企业构筑起稳定的文化之后，才能够一步步地搭建起覆盖范围更为广泛的基层员工的激励体系，以此来保障核心战斗力与整体稳定性之间的平衡。

在您眼中，一家取得成功的企业，它的灵魂更多是维系于一位极为卓越的创始人身上，还是说必定要依赖一套能够超越身处其中个人的制度以及文化呢？欢迎在评论区域分享您的看法见解。